我已经谈论和撰写了有关“需求和供应整合”（DSI）的文章有一段时间了。许多人称之为“销售和运营规划”（S&OP），而其他人则喜欢“综合业务规划”（IBP）。但无论使用什么术语，它都描述了旨在获取需求信息、将其与供应能力和财务目标进行匹配并就未来要做什么做出战术和战略决策的过程。
无论使用什么标签，这些流程都是关于集成的。在本文中，我将讨论什么是真正的集成，并提供一些关于公司如何改进其 S&OP（或 DSI 或 IBP）流程并实现真正集成的想法。
如果我们在 Merriam-Webster 中查找整合的定义，我们会发现：“将（两个或多个事物）组合起来形成或创造某物；使（某物）成为另一个更大事物的一部分；使（一个人或一个团体）成为更大的团体或组织的一部分。”当我阅读这个定义并思考企业中的整合时，我被从多个实体中创建一个单一实体的想法所吸引，或者可能让多个实体表现得像一个单一实体一样。那么这如何应用于我们称为 S&OP、DSI 或 IBP 的业务规划流程中呢？
它的适用性在于，当真正的整合发生时，多个实体会像一个实体一样运作，以实现 哥伦比亚电子邮件列表 组织总体目标。我们都见过这种情况——销售人员夸大需求预测，以便为客户提供大量产品。库存增加。这对销售人员来说是好事，但对企业来说却不利——每个人都在追求不同的目标。运营部门从劳动力成本低的国家采购零部件，限制了快速响应市场变化的能力。这对运营来说很好，但对企业来说却不利——每个人都在追求不同的目标。
整合是如何发生的？
当不同团队（销售、营销、供应链、财务）共同追求一组目标，而不是“销售目标”或“供应链目标”时，就会发生整合。但如何才能实现这一目标，尤其是在一个复杂的、潜在的全球性企业中？根据我与公司合作的经验，我发现有三种机制可以尝试实现这种有价值的“整合”结果——组织结构、流程和文化。
实现整合的最困难但肯定也是最重要的方法就是影响组织文化。定义文化很难。Merriam-Webster 将其定义为“存在于某个地方或组织（如企业）的思维、行为或工作方式”。人们的思维方式、他们与他人的互动方式、他们认为什么是重要的、他们工作有多努力、他们如何着装——所有这些以及无数其他标准定义了一个组织的文化。一些组织文化支持整合，而另一些则抵制整合。抵制整合的组织的特点是每个职能组都有自己独特的文化，人们对其他职能组的文化不信任甚至鄙视。