商品变得更便宜，但货物必须运得更远，而且你必须处理中间的一切。组织必须问自己，这种便宜的价格会让我付出多大代价。例如，如果你发现你的工厂里有童工，或者你是英国石油公司，将生产外包给美国沿海，原油开始被冲上岸，这可能会损害公司的声誉。当你考虑这些总成本并将供应方纳入你的公司战略时，采购的影响要大得多。
Handfield：书中有一个例子说明了采购成熟度。在最基本的层面上，你有供应保证。也就是正确的零件、正确的价格、正确的地点、正确的时间等等。随着你不断上升，你就会到达 TCO 层面，在这个层面上，你不仅要考虑商品或服务的价格，还要考虑管理这种关系的成本。然后，你要影响需求和要求，最后，在最高层面上，你要进行价值管理。你现在正在开发新的供应商，这让你能够开发新产品或进入新市场。
SCMR：在经济衰退期间，这种从战略上寻找供应商的想法是否很困难？
汉德菲尔德：当然。我们做了一项调查，发现公司就像被车灯照到的鹿一样。他们看着经济崩溃，并采取了一些措施，比如将付款给供应商的期限延长到 90 天和 120 天。这冻结了他们的供应链。我们告诉他们，他们需要做相反的事情，他们需要 巴西电邮清单 培育他们的供应链，因为当他们走出衰退时，他们将准备好获胜。大多数人并没有意识到这一点。
Chick：这话一针见血。人们假设供应商会如何表现。人们不明白，当现金短缺时，你不能胡乱操作，因为你的供应基地的消失将意味着你的灭亡。你必须靠近供应基地，如果你不靠近，你将在一段时间内无法生存。
汉德菲尔德：我在《华尔街日报》上就同样的想法写了一篇评论文章。人们说我疯了。
SCMR：那么，如果采购仍然停留在过去，认为其作用就是打败供应商以获得更优惠的价格，我们该如何转变思路，让他们思考价值管理呢？
Chick：这个问题很有意思。我认为这种转变已经发生了一段时间了。有些公司明白，他们的供应商是公司的资产。虽然 CEO 们通常不知道良好的采购能为他们的组织带来什么，但那些利用这些信息的人明白，拥有良好的端到端供应链将对组织产生影响。真正的问题是电线是否接通，灯是否亮起。这种连接对某些人来说很快就会发生，对某些人来说则需要很长时间。敏捷的组织将整个团队纳入其中。
Handfield：你会听到一个术语“值得信赖的顾问”。为了让采购被视为值得信赖的顾问，它需要可靠的、有预见性的行为来与内部利益相关者建立信誉。要做到这一点，你必须与企业中的人们保持一致并赢得他们的信任。然后，采购组织可以进入市场并建立正确的供应商关系，为企业带来价值。