只要我们向他们提出问题并赋予他们权力。如果利益相关者没有很好地定义它，那么定义的负担就落在了你的身上，你是否满足了期望？这始终是一个具有挑战性的问题。
问： 现在，利益相关者范式一旦到位，，并使其发挥作用？
答：无论客户规模大小，你都需要非常一致地清晰地表达出你对客户的期望，你需要了解实现目标需要付出的成本，以及需要对服务或质量做出哪些权衡。我在书中列举了一些公司的例子，这些公司采用自动化方式实现目标，并将期望放在网站上。这些公司不断与客户、提供商和供应商沟通。他们与他们合作，我认为这非常重要。
但你可能没有资源、时间、管理注意力或资本来解决所有这些风险。所以，如果你要 巴拿马电子邮件列表 考虑第三方风险，而一些大型跨国公司有 30,000 家供应商，你必须在你所创造的组织中最有价值的东西的背景下进行。你必须把争论的焦点从公司整体和供应链网络整体转移开。你必须从市场上对公司最大的价值是什么开始。是特定产品，是未来产品，还是这些东西的组合？你知道，耐克、沃尔玛和其他公司拥有一套整合的供应商，影响力更大。但当然，这只对那些在市场上拥有巨大影响力的人有好处。如果你没有丰田或沃尔玛那样的影响力，那么你就不得不真正开始发挥创造力。
在我接触过的 10 个案例中，有 9 个我会与供应商讨论期望，或者询问他们如何定义风险、业务风险目标是什么以及他们管理风险的方法（例如连续性规划）。单是这种对话似乎比其他任何事情都更有效，让他们朝着正确的方向前进，并让他们注意到——仅仅通过提出问题，它就迫使上游供应商做了很多事情。
问： 如果情况变得最糟，你会找一个新的合作伙伴。
答：没错。我认为，最近一年半到两年的金融危机导致贸易信贷和贸易融资枯竭，确实清理了一些不良参与者。这也让大公司受到了警告。你知道，他们中的许多人已经整合了可接受供应商的名单，并增加了一套更广泛的风险评估标准，如连续性和危机准备。所以我认为这些都是好的。
最后一点是能够实施一些实时监控，您可以实际监控问题，特别是风险问题或风险事件，并且能够了解这些事件对供应链不同点的影响。即使您不拥有它们或依赖第三方，您也会假设它们会失败，当您监控它们的环境并发现存在任何潜在故障时，您的流程就会真正触发贸易中断，这时您就会开始执行响应策略。您不会等待合作伙伴做出回应。您基本上是在独立于他们做事，“信任但核实和监控”，实时监控让您能够做到这一点。