麦肯锡公司分析师今天提交的一份报告中告诉高管们，从表面上看，公司的供应链和采购功能应该有很多共同之处。
例如，它们都充当着组织与供应商之间的主要接口。它们都受到激励，确保从其他地方购买的材料和部件能够以合适的质量、合适的时间、合适的价格供应。
但据 Ashutosh Dekhne、Xin Huang 和 Apratim Sarkar 称，采购和供应链流程并不总是齐头并进，而是按顺序进行。
他们认为：“在离散的时间间隔内——例如在开发新产品线期间，或推出后 日本电邮清单 每隔几年——采购部门将启动一个项目，以确定能够按照预测的数量和要求的质量交付特定物料需求的供应商。”
“然后，它将与合格的供应商进行谈判，以协商有利的条款，并在一份强有力的合同中确定这些条款。此时，采购部门将大部分持续的供应商关系管理工作移交给供应链职能部门。”
该报指出，采购人员将继续“密切关注”情况，例如检查供应商是否遵守合同条款，但订单和物流的细节管理则留给供应链同事。
麦肯锡分析师表示：“这种工作方式不仅会造成严重的效率低下，还会忽视降低成本和为公司及其供应商增加价值的重要机会。”
他们得出的结论是，效率低下的产生是因为，即使总体需求达到预测水平，供应需求的日常细节也可能高度动态：
“季节性需求变化、竞争性产品的推出或零售渠道的促销活动都可能导致短期波动。除此之外，从洪水到产品质量问题等任何特殊情况都可能需要供应商采取迅速而重大的行动。